主题公园运营核心要素——上海海昌海洋公园运营管理经验谈（上）

作者：李绍君、王子豪

引言

主题公园开发建设的上半场扩张时代已经悄然落幕，下半场是角逐运营、口碑满意度、经营业绩的时代。能否实现经营业绩的稳步增长，景区的安全能否多年如一日的保证，景区的产品是否能迎合新世代的消费者推陈出新，景区的服务能否始终保持在较高的水准并持续提升，景区的管理能否持续做好提质增效，都是主题公园行业在下半场思考与实践的重中之重。海昌海洋公园作为中国最大的海洋主题公园运营商，中国旅游20强企业，也是首家在香港联交所主板上市的主题公园运营商，已在国内环渤海、长江沿线、海南多地投资开发运营了11个不同类型的主题公园和23个轻资产项目。海昌海洋公园历经20余年，由地方性企业逐渐发展成为全国型企业，在产品开发、运营管理、发展模式上有着诸多创新。

选址——决定经营成败的第一个核心要素

海昌集团已经具有20年的主题公园运营建设与运营历史，从大连走向全国，围绕环渤海、长三角、成渝、华中等区域建成并投入运营的主题公园已达10座，且均具备较强的可持续盈利能力。海昌海洋公园能够成功地实现全国性的布局，离不开对选址的谨慎细致研究。笔者认为选址需要从布局、落位与平衡因素三个维度考量可竞拍地块。

1.布局

根据规模和市场吸引范围，一般将主题公园划分为目的地级、区域级、城市级和社区级。不同级别的主题公园开发规模不同，所需要的目标游客量就不一样。根据海昌存量项目的客流分析经验，即使是在非旅游城市且定位为城市级的项目当中，周边省市的外地客群占比仍然具备一定的规模。另外，汽车保有量的增加，铁路交通提速，高速路网的逐步完善，3小时交通圈的半径正在逐渐扩大。因此在项目选址上，研究的重点应该从地块所在城市转向为所处都市圈的分析。

以上海项目的布局为例，上海位于长三角腹地，以上海为核心形成的 “大上海都市圈”辐射1+7座城市，包括一线城市上海，新一线城市苏州，二线城市无锡、南通、宁波、嘉兴，三线城市舟山、湖州，辐射陆域面积4.9万平方公里且广袤无山地。同时仅 “大上海都市圈” 的8座城市常住人口就达6800万人，经济总量可达9.1万亿元。除上海外，苏州、无锡、宁波三座城市同样跻身 “万亿俱乐部”。正是基于此，海昌海洋公园不惜 “ALL In”上海，不但倾全集团与上市公司的全力建设上海项目，更是将公司总部从大连南迁至上海。

2.落位

在初步选定城市圈进行布局后，接下来要考虑具体选址地块。众所周知，受制于用地规模、用地性质与投收分析，往往可选的地块位于相对位置较偏的区域，但具备一定能级规划与发展潜力的地块，因此对于地块的规划分析就变得尤为重要。但海昌认为，规划分析很重要，但是针对规划落地速度与落地质量的前瞻预判更重要。在选址拿地的过程中，既要考虑规划所映射出的区域潜力，也要仔细甄别规划是否只是地方政府一厢情愿的策划和想法，甚至是 “吹出来的建设规模”。在规划落地成效的前瞻预判当中，海昌海洋公园具备丰富的成功经验。上海项目拿地之初为南汇新城镇，但目前已经变成万众瞩目的临港新片区；武汉项目所处位置为金银潭区三环开外，但目前已经变成三轨交汇的城市新区；成都项目曾经周围荒无人烟，但目前则是天府新区腹地和成都发展的重要增长极。

同时针对区位的交通也需要重点被考量。地铁、高架、高速以及小区域交通都是被考量的重要因素，切不可让旅游项目成为 “近在咫尺的远方”，对此，海昌集团自身就有经验教训。重庆项目当时在选址时仅考虑了区域的位置，选择了位于距离市中心很近的南山半山腰，却忽略交通的便利性。山路问题始终难以得到有效解决，到达公园有且仅有一条双向四车道，因此堵车成为常态，极大影响游客达到的便利性。两公里的山路有时可能要开一个小时以上，这成了限制重庆项目发展的重要原因。而在之后建设的上海项目就充分考虑了小区域交通的便利性，项目果断从滴水湖东侧更改选址为靠近地铁与主干道的一侧，虽然地块面积被缩减，但却大幅提升了交通的便利性。即便如此在大客流期间，交通的组织压力仍然很大。

3.平衡因素

选址不是一蹴而就的，而是多方案必选的结果。同样要被考量的因素还有规划指标（用地规模，建筑指标、土地成本等）。海洋公园由于需要大量的水体，维生系统管网、暂养池，医疗池等后场空间，因此对于建筑面积的需求要远高于其他类别的主题公园。同时，配套区域的规模需要预留充足，对于客流测算较高的公园，停车场面积与车位数量需要预留充足。同时，前广场的蓄客区域面积需要预留充足，避免游客积压。

除了规划指标外，还需要考虑项目地的投资环境与政府支持情况，良好的投资环境和政府支持可以降低主题乐园投资和运营的成本与风险。另外，在谈判过程中如遇政府换届周期，也应注意政府换届带来的决策落地问题。

最后，气候和文化因素同样不能被忽略。气候是产生文旅项目淡季的重要原因，过多的雨季以及过冷的冬季都会对客流量与业绩产生明显的折损影响，而淡季的经营情况才是衡量项目经营水平的试金石。关于文化因素的影响，主要考虑不宜选择文化象征意义太强的地区，举例来说，日本迪士尼最初选址时，最看好的是富士山所在的清水市，但迪士尼管理层认为富士山的文化象征意义太强，与迪士尼的文化有冲突，最终选择了浦安市。

内外部资源与竞争分析——多算胜，少算则不胜

在主题乐园运营的过程中，不能沉浸在一成不变的分析结论中。公园产品在变、人员在变、资金在变；公园外的游客在变、偏好在变、市场在变、竞品在变……所以对自身、环境、竞争、顾客的分析都应该是动态的，持续的，定期更新的。

1.内部资源与竞争力审视

针对与公司的内部核心竞争力的审视，有著名管理学家杰恩·巴尼所提出的VRIO框架，所谓VRIO模型，就是价值（value）、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability）和组织（organization）模型。VRIO是针对企业内部资源与能力，分析企业竞争优势和弱点的工具（见下表）。它由以下4个问题构成：

（1）价值问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗？

（2）稀有性问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力？

（3）不可模仿性问题：不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗？

（4）组织问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗？

价值、稀有性、可模仿性及组织可以纳入一个统一的框架以了解与企业资源和能力易用相关的收益潜力。而针对这些问题，我们可以在主题公园结合行业情况，可以延展出以下12个问题：

（1）景区的核心资源有什么，和同类资源景区的区别在哪里，核心资源的数量，质量，独特性是否在全国范围内或区域范围内独树一帜抑或是普普通通？

（2）景区的亮点特色是什么？哪些是配套的，哪些是核心的？

（3）随着行业发展，我们的核心资源和亮点特色仍会具有竞争力或独树一帜吗？

（4）景区自身的资金储备和调动能力有多强？

（5）景区可使用的人才储备有多少？

（6）景区的盈利模式核心是什么，是否具备核心竞争力？

（7）支撑景区发展的旅游行业外的资源是什么？

（8）针对景区未来发展的目标和诉求是什么？

（9）是不是做到了成本最低？

（10）是不是创造了独特、广泛的产品和服务性能？

（11）渠道上的力量是不是在增强？

（12）战略性资产：资源关系、品牌口碑、游客满意度地位，是不是在增强？

2.外部环境与竞争分析

针对外部环境的分析，主要可以借鉴的模型是五力分析模型。五力分析是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力，如下图所示。

五力分析

（1）围绕同行业内现有竞争者的竞争能力，我们应该反问自身如下问题：

竞品项目都有谁，同地域同类别的有哪些，我们在产品上有无竞争优势？

同地域不同类别的有哪些，我们在业态/主题上是否更具吸引力，产品上是否更具有吸引力？

不同地域同类别的有哪些，是否形成了竞争态势，我们是否具有竞争优势，优势在哪里，能否保持，劣势在哪里，能否追赶？

（2）围绕潜在竞争者的竞争能力，我们应该反问自身如下问题：

现阶段哪些行业可能会入局目的地项目，餐饮？OTA？内容视频？房地产？互联网？策划与规划公司？设备供应厂商？科技公司？

哪些对我们构不成威胁，哪些会对行业形成 “降维打击”？

如果转换角度，拔高至顾客休闲娱乐的时间的竞争，那么新入局的竞争项目会增加哪些，我们是否还有竞争能力，怎样才能塑造 “休闲娱乐的时间竞争”中的竞争能力？

（3）围绕供应商的议价能力，行业中，不但应思考供应商的议价能力，同样也应该思考线上线下渠道商的议价能力，对此我们应该反问自身如下问题：

各个业务模块的供应商都有哪些？

供应商的数量是否充足？

转换供应商的难度是否较大？

我们的付款方式是否影响供应商的议价能力？

票务的线上/线下经销商数量是否充足？

转化供应商的难度是否较大？

如果以上的议价能力评估较弱，那是否会恶化出被供应商与经销商 “卡脖子”局面？

（4）围绕顾客的议价能力，我们应该反问自身如下问题：

你了解游客吗？他们在这一年，投入在休闲娱乐和旅游的时间和金钱是多了，还是少了？

你和客户是否建立了比较深入的接触度？你如果要和年卡客户做深入访谈，你准备和他们谈论些什么问题？这些问题对你会有什么帮助？

是否需要进一步细分游客（客层、客群、客源地、同游人数）？是否需要围绕不同的客户建立更有效、更投其所好的经营模式？

是否需要进一步了解游客的行为（到达方式、停留时间、游览偏好）？是否需要围绕客户行为进行改良，以提升满意度？

可以通过怎样的方式建立良好的客户关系，采取什么办法可以进一步提高游客的重游率？

是否有办法增加客户的转换成本，让他在有出游意愿的时候，首先想到你？通过长时间高频次的对内对外的反问与反思，做到入乎其内，超乎其上，反复追问，理清战略。

图片

绘制公园运营的战略地图——明确战略目标，统一战略共识，梳理逻辑关系，平衡长短期利益

主题公园在既往的经营过程中，往往存在着如下问题：

（1）经营战略无法行之有效地传导至中层与基层管理表以及普通员工（有时甚至没有经营战略）。

（2）在面对高压的经营业绩下，时常会忽略中长期利益而过度追求短期利益，更多地采用降低价格、过度压缩成本的方式伤害到长期利益。

（3）主题公园经营业态复杂，专业科目众多，其最终利益的获取逻辑时常在经营管理中被忽略或理解得不够深入。

（4）对园内经营业绩追求的过程中伤害到游客价值主张的情况时有发生。

（5）多数情况下战略共识不足——很多中层管理者认为自己无须关注公司的战略，只需要带团队做好自己分内的工作就够了，这其实就是公司战略规划到战略执行过程中最大的鸿沟，也是中国企业战略执行中最大的短板。

基于过往的经验与总结，上海海昌海洋公园借助专业管理工具——战略地图，结合公园自身的业态属性进行修订，形成了一套适用于主题公园运营的战略指导与战略达成工具。

1.战略地图简介

战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）提出。两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西：一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容逻辑包括的企业运用人力资本、组织资本、信息与数据等无形资产（可持续发展维度）才能建立和创新战略优势和效率（内部运营维度），进而使公司把特定价值带给市场（客户与市场维度），从而实现股东价值（财务维度），如下图所示。

战略地图模板

2.上海海昌海洋公园战略地图 （见下图）

上海海昌海洋公园运营管理战略地图

3.上海海昌海洋公园战略地图解析

（1）财务构面——描述的是公司的最终目标。海洋公园行业虽然承担的社会责任是提供欢乐与体验，是美好生活的内容供应商，但同时也作为商业组织存在于社会系统当中，任何商业组织的战略都是追求组织整体的投资回报。因此财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。上海海昌海洋公园作为海昌海洋公园旗下的项目公司，其核心经营指标选取为税息折旧及摊销前利润（EBITDA）。

围绕着EBITDA主要形成收入增长（增长战略）与成本控制（效率战略）两方面。围绕收入增长，重点关注的核心指标是游客量、票务客单价与商业客单价；但同时不能忽略的是非经营收入，比如积极申请政府补贴，科创基金，科普教育基地的扶持政策等。围绕成本控制需要关注在合理范围内控制好各科目（人力、营销、物料、采购、资本性支出、演出、生物等）的运作成本与成本结构。另外控制成本也包含加强资产利用效率，以上海海昌海洋公园的生物虎鲸为例，在全年计划演出不到700场，如果单算虎鲸与虎鲸剧场的成本科目，将剧场的建安成本、生物成本、后期的保育成本、保育团队人力成本与科研成本等摊销至每场演出和每位观看虎鲸科普秀的游客，其摊销成本是巨大的，资产利用效率是较低的。因此，从财务资产利用效率的角度必须牵头研究能够提升其利用效率的方式，围绕生物虎鲸，延伸出更多的可以让游客观赏、科普、互动的方式，以提升虎鲸与虎鲸剧场的资产利用效率。

（2）客户与市场构面——洞察并满足游客价值主张，提升品牌形象，达成“更多人见，一见就来，一来再来，一传千里”的正向循环。在用户与市场层面，与财务维度挂钩最为紧密的是增加经营收入模块。其下面可延展为增加初游游客量、增加重游游客量、提升票务客单和提升商业客单四个维度。在客户与市场构面，分别从用户价值主张维度（即分析并提升游客满意度）、加强宣传推广维度和提升品牌形象维度三大类别的举措向游客传递信息，从而达到提升客流与客单的目的。

①用户价值主张（游客满意度）维度。主要可以贡献的是重游游客量以及商业 （即园内的非门票消费）客单价，同时游客满意度的提升还可以为宣传推广维度与提升品牌形象维度提供充足的 “弹药”和 “底气”。

游客满意度的核心即为客户期待的达成与满足，就是客户付出了游玩的经济成本与时间成本，所需要保障的底层需求，希望获得的收获，以及能否收获超越其期待的惊喜。游客底层需求的保障，公园认为主要有安全保障、便利性保障、服务态度保障、医疗保障与卫生保障，这些底层需求在日常经营中被偶尔忽略，但却是游客价值主张的最底层根基。

目标需求即游客希望获得的收获，公园认为主要有游园环境满意、游乐内容满意、展示内容满意、演出满意、餐饮满意以及购物消费满意，对于游客目标需求的满足与达成是提升整体满意度的中坚力量。

相比较于底层需求与目标需求，同样还存在着高阶需求，即超越期待的惊喜，超越游客的期待是在持续变化的，结合公园自身以及当前旅游市场的供给，公园认为贴合自身的，超越游客期待的方向主要是增进同游者情感，获得意料之外的服务，收获并增长知识以及值得反复体验的拳头产品。上述的高阶需求是公园满意度的顶尖。如果满足了目标需求，就会形成从 “非常满意”到 “强烈推荐”的质变。

②宣传推广维度。主要可以贡献的是初游游客数量。其主要手段是增强公园在社会上的影响力与知名度，同时加强渠道的黏性和强度，提高拉客效率。主要关注点有维护渠道关系、拓展新渠道、拓展会员数量、加强活动策划、拓展商业合作伙伴，以及拓展外埠游客等。

而从提升品牌形象的维度，则既可以贡献初游游客量，同时可以降低优惠促销频次与幅度，从而提升票务客单价。相比较于提升游客满意度，提升品牌形象主要增强对初次到访游客的转化意愿。品牌形象是游客在到访公园前与之交流的唯一手段。建立良好的品牌形象最重要的就是能够将游客满意度始终维持在高位。

同时，品牌形象除了在吸引游客的过程中发挥着重大作用，还能提升公园对供应商与经销商议价能力。议价能力将对于应付账款的增长，应收账款的减少，议价竞争力的提升都有明显的帮助。另外，近年来海洋主题公园持续受到动物保护的社会舆论负面影响，维护好公园正面的保育形象，让更多的游客了解生物在公园内的真实状态，了解公园在科学研究与动物福利方面所做的巨大努力，也是有别于其他景区与主题公园品牌形象打造的重点内容。

（3）内部运营管理构面——游客满意度达成的唯一途径

公园内部的运营管理是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创造价值的构面。运营管理层面将直接输出游客满意度，进而传导至客流量、客单价，最终影响经营收入。同时，运营管理也能够绕过客户与市场维度，影响公司的预算控制、费用节降，以及资产管理效率，进而直接影响到成本控制与EBITDA。围绕主题公园的内部运营管理，主要有11个方向，围绕内部运营管理，衍生出公园的组织架构。

①提升与夯实服务——包含基础服务、特色服务与盈余服务；

②优化场景——包含景观、导视、绿化、展陈与科普形式；

③促进园区运营管理——包含加强运营监督，提高设备设施操作，降低等待时间，客流管控；

④加强演出管理——包含增加最大表演场次、提升演出数量、优化演出排演，升级演出质量；

⑤加强餐饮管理——包含加强新品研发、加强前厅服务效率、加强后厨供应效率；

⑥提升商品销售——包含提高商品品效、提高店铺坪效、加强销售话术；

⑦提高生物福利——包含提升生物管理、提升维生系统管理，以及科普内容的产出供给；

⑧提高设施设备保障——保障设备正常运行，及时工程维修以及保障安全库存；

⑨提高公园安全管理——完成各项安全工作，保障安全设备运行，避免安全事故，维护公园治安；

⑩提供及时医疗服务——及时出诊，减少医疗差错，保障医疗设备完好；

⑪提升职能管理水平——提高财务管理水平，完善人力资源工作，加强决策效率以及采购与库存管控。

（4）可持续发展构面。可持续发展维度更多地描述了 “无形资产”及 “无形资产”在战略中的作用。主要包含5个层面的事项，分别是标准化运营体系与管理体系的建立、基层职员的人均效能、承担管理职责人员的领导力、各类数据与系统的使用水平，以及组织氛围。

这五类 “无形资产”在公园运营管理中起到重要的 “助推”“赋能”“增效”的作用，看似不产生任何实际的经营效益，但需要格外关注的是，公园只有运营人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，才能使内部运营机制得以建立，运转并创新，才能把价值主张传递给游客，从而实现股东收益。

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